企业并购与财务危机
并购，作为企业实现规模扩张和快速成长的一种重要手段，成为企业所经常采用的管理工具之一。当然，我们会发现大量通过并购而获得成功企业，美国通用电气和ABB等国际知名国际企业自然是其中的代表。在国内也有联想集团这样的企业，通过对IBM PC业务的跨国并购而实现自我的快速成长与国际化，使它也以此跃居国际知名PC行业前列。
但是对于大对数企业来讲，并购战略的实现仍是一个复杂的工程，需要保证并购过程中各个环节的有效衔接。在这些环节之中一个最为基本的环节便是，作为并购发起方企业需要拥有可用于执行并购所需的大量资本。这一环节的重要性，导致资本问题成为许多企业并购失败的主要原因。尤其是在那些没有实现有效并购整合的并购中，并购带来的沉重财务负担往往成为并购失败的导火线，而曾经寄于的美好希望的目的往往无法实现。这也也会导致严重的失败并购后果之一，那便是作为发起并购的企业会被这样的财务压力拖垮。
在中国企业的成长史中我们不难发现，那些因为并购引发财务危机而拖垮企业的案例。这里面既有普遍被认为处于“资本预算软约束”之下的国有企业，也有那些身怀伟大梦想的民营企业。但是，我仍然无法确定这些企业它们会以什么样的理由选择并购，以及它们发起并购的原因。在我看来，国有企业的并购无法以商业目的上的追求来解释。但是，这并没有影响到类似“三九”这样的国有企业进行一系列的并购。但是最终的结果却是，大量的国有银行宽松的信贷都转化为不良贷款，“三九”却因为巨额债务而陷入濒临破产的危机之中。作为“三九”所有者的政府也不得不再次为它的债务重组付出大量的努力。
那些虽然可以对并购用商业目的加以衡量的民营企业，也会遭遇由于失败的并购而引发的企业危机。曾经被看做中国民营企业代表的德隆，也在短暂的极度繁荣之后走向了崩溃。当我们回过头去观察，会发现这样一个惊人的事实：德隆帝国几乎是建立沙滩之上，它这样的企业帝国基础太脆弱，还没有经历多少市场的竞争，就在短时间内走向了崩溃。靠大规模并购建立的帝国，加上脆弱的财务风险应对能力，使得它永远处于一种不安全的“财务紧张”状态。当然，德隆帝国的建立需要成本的，它不会也无法像“三九”那样的国有企业一样拥有宽松的银行信贷支持，可以帮它筹集并购所需的大量资金。为了实现大规模的并购，德隆不但占有了大量的上市公司资金，而且进行以上市公司股权为抵押的负债融资。占用上市公司的资金，本身就使自己处于法律的风险之下。进行以“股权”的抵押负债融资，又进行了大量违法的疯狂操纵股价的“造市”。它的并购使得大量股民的美好希望一一落空，而最终留下那些没有多少价值的壳公司。大量的并购加上没有有效的整合，也就无法转化为可以产生现金流的盈利企业。面对大量无法清偿的债务，走向失败将成为注定。以至于人们对于德隆的评价与那些资本玩家并无二致。今天，陷入财务危机的东盛集团，不得不通过向德国制药企业拜耳出售其旗下“白加黑”的业务资产来回笼资金，来缓解由于大量的并购而对东盛带来的“资金链”紧张局面。
如果中国企业家们对于这些失败的案例没有认真的对待，那么类似的“失败”仍将在中国企业界上演。在我看来，许多企业风险通过主动的防御措施是可以有效的降低与避免。所以对于那些由企业主动发起的并购，在有效的管理之下并购风险同样是可控的。并购是一项系统的工程，这些迫于财务危机而失败的企业只是反映了并购风险的一个方面。
2007年，中国资本市场的繁荣，大量的中国上市企业在如此“繁荣”市场中可以获得大量的廉价资本，它们正在集体享受现金“充裕”的资本市场环境。但是，它们很可能无法“适应”这一现状，而呈现“暴发户”的疯狂并购行为。面对这样的宽松的财务约束，以及资产价格呈泡沫的市场环境，它们可能会在毫无战略而言的并购中浪费大量“宝贵“资本。在我看来，中国的企业仍需要学习在新的资本市场环境下的生存之道。

有道理

胜者为王，败者为寇，德隆只是比较倒霉而已。

分析的不错

不错!